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Etude pour la restructuration de l'Institut National du Patrimoine - phase 1

un extrait du rapport soumis par le bureau d'étude SAMEF

Réflexion synthétique sur l’évaluation diagnostique du système organisationnel

  1. 1. L’importance historique, culturelle et scientifique de l’INP et sa position parmi les grandes institutions du genre dans le monde.

Fondé dans la foulée de l’indépendance du pays,  plus précisément en  1957, l’Institut d’Archéologie et d’Art,  devenu « Institut National du Patrimoine » est, sans aucun doute, l’une des plus anciennes institutions   culturelles   de la Tunisie sous l’ère de  l’indépendance.

Créé  dans le  but de prendre en charge le patrimoine  matériel et immatériel du pays, il fut dirigé par  des hommes de culture  aussi illustres que Hassen Hosni Abadelwaheb  qui   a voulu en faire non seulement une institution de recherches, mais, également,  une référence pour la préservation d’un patrimoine  vieux de  trois millénaires . Lui même et ses successeurs firent  connaître  l’Institution et ses activités à  l’intérieur du pays,  comme à l’étranger,  en organisant des  conférences  scientifiques, expositions  dans divers pays : France, Italie,   Pays-Bas,  Belgique, Espagne, en passant par les Etats-Unis d’Amérique, le Japon, la Chine pour ne citer que ces exemples parmi tant d’autres. L’INP était également présent aux expositions universelles comme celles de Séville ou de  Hanovre.

Des conventions de coopération furent signées  avec les plus prestigieuses  institutions culturelles  internationales  permettant ainsi  la mise en place de projets de fouilles  et de prospections dans diverses régions du pays,  de Tabarka à l’extrême sud tunisien  en couvrant toutes les périodes : Préhistoire,  punique, romaine, vandale, byzantine ou  médiévale. L’un de ces projets de coopération  fut même  signé sous l’égide de l’Unesco, le fameux «“Il faut sauver Carthage”»[1] qui a débuté en 1973, pour durer plus d’une dizaine d’années.

L’importance et la diversité  du patrimoine national attira l’attention de plusieurs intervenants étrangers, on citera  la fondation « Agha Khan » pour la ville de Kairouan , la fondation Getty (International Commitee for the conservation of Mosaics) qui prit en charge la formation  de dizaines de techniciens pour la préservation des mosaïques  conservées en place (Thuburbo-Majus-Carthage-Makthar-Sbeïtla-Utique…) et, plus récemment,  un exceptionnel  crédit de la Banque Mondiale qui a permis  la mise à niveau, ou l’agrandissement de  musées  célèbres dans le monde entier : Le Bardo, Sousse et Jerba.  « Le World Monuments Fund » intervient,  pour sa part, sur un site aussi connu  que  Bulla Régia dans le cadre d’une convention signée avec l’INP,  dont la mission est  de relever  des monuments   antiques  à l’aide de techniques modernes et d’en préparer  les dossiers  en vue de les restaurer et, ensuite, les valoriser en collaboration avec des architectes , archéologues et techniciens tunisiens.

2. Statut de l’INP : Quelles particularités

Le statut,   actuellement  en  vigueur, fait  de l’institut National du Patrimoine  un établissement  à caractère administratif et une institution scientifique et technique chargée d’établir l’inventaire du patrimoine culturel, archéologique, historique, civilisationnel et artistique, de l’étude du patrimoine de sa sauvegarde et de sa mise en valeur. Ce qui en fait  la référence au niveau juridique de tout ce qui est en lien avec le patrimoine national matériel et immatériel. La tâche est considérable  devant  la diversité de ses responsabilités et  en comparaison avec  l’exceptionnelle  richesse patrimoniale du pays. Le statut actuel  ne prend aucunement en considération la réalité  du  domaine et sa  complexité  en englobant l’histoire, « les meubles , les immeubles » , les manuscrits  , la calligraphie , la  formation, l’animation , les projets pilotes , la muséographie, la recherche , l’inventaire , les publications ou encore la mise en valeur des sites et monuments. Certaines de ces actions ne  peuvent être du ressort de l’INP   particulièrement depuis la création en  1988 de l’Agence Nationale de Mise en valeur et de Promotion culturelle de Tunisie.

Parmi les autres particularités de ce statut, les musées nationaux ou régionaux ne possèdent pas  le leur, contrairement à ce qui existe  dans la plupart des pays où le patrimoine est  depuis longtemps un  facteur de développement économique.

3. L’étendue des domaines d’activités de l’INP et ses différents champs d’intervention

De par   son statut juridique  l’Institut National du Patrimoine, s’est vu confié la gestion du patrimoine national sous plusieurs aspects : les fouilles archéologiques, la recherche en général, l’encadrement des doctorants, les inventaires , la sauvegarde et la mise en valeur  des sites et monuments historiques, la préservation du patrimoine immatériel, les publications scientifiques , la muséographie, la gestion des archives propres au domaine.

La recherche (Division de l’Inventaire Général et de la Recherche) :

Elle est l’un des   fondements  majeurs de l’activité de l’INP  qui  est sans doute à l’origine de son  rayonnement  au niveau national et, surtout,  international. Ce domaine englobe, en premier lieu,   les fouilles archéologiques, depuis la Préhistoire à l’époque contemporaine en passant par la Protohistoire, l’Antiquité, le Moyen Âge  ou l’époque moderne. Il comprend, en deuxième lieu, l’étude des    textes  sur divers supports (pierre, mosaïques, céramiques, métaux, cuirs...: inscriptions libyques, puniques, latines, grecques et arabes . Il englobe, en troisième lieu, les objets comme  la céramique  sous toutes ses formes : plats, coupes, lampes dont le pays était, durant  l’Antiquité, l’un des plus grands producteurs. Enfin, en quatrième lieu  on trouve la  recherche sur  le patrimoine immatériel   qui occupe une place non négligeable dans ce même domaine de la recherche scientifique et qui connait une renaissance sensible depuis quelques années.

La préservation  du patrimoine (Division de la Sauvegarde des monuments et des Sites) :

Indépendamment du fait  que l’INP prend en charge la restauration, la préservation et la mise en valeur des monuments et sites apparus  suite aux fouilles organisées ou celles qui sont fortuites, les services compétents (principalement les architectes en étroite collaboration avec les archéologues) interviennent sur les lieux de mémoires déjà connus  et décrits depuis le XVIII e siècle dans le but de les entretenir comme  à Carthage , Dougga, Sbeïtla, Haidra, Thuburbo Majus, Ej Djem, Kairouan, Sousse, Monastir, Gafsa…

Cette préservation touche, en même temps,  tout objet ayant valeur patrimoniale, antique ou moderne : verre, céramique, mosaïque, statuaire, métaux, bijoux  mais également, habits, tapisseries ou tissues.

La muséographie    (Division du développement muséographique) :

L’autre  domaine d’activité  qui incombe à l’Institut National du Patrimoine  est celui  de la gestion des collections muséographiques, archéologiques ou ethnographiques (inventaire informatisé), ainsi que l’aménagement ou le réaménagement  des salles d’exposition. A  cet effet, outre les grands musées nationaux (Le Bardo, Sousse et Carthage), plusieurs, autres, plutôt locaux (Moknine- Kesra- Ennfidha- Gabes- Gafsa- Sfax, Nabeul, Mahdia- Jerba- Zarzis… ou, en lien direct avec un site archéologique ou un monument historique ont été créés   à l’exemple de ceux de Sbeïtla, Makthar, Utique , Kerkouane, Raqqada, Monastir, Salakta…

 

L’inventaire (Division de l’inventaire général et de la recherche) :

La base de toute action de sauvegarde, de préservation et de mise en valeur du patrimoine  est celle de son inventaire systématique. C’est  à  cette lourde tâche que se sont  attelés  différents corps de l’Institut National du Patrimoine, essentiellement les chercheurs  avec  l’important concours des conservateurs, des universitaires  ainsi que celui des  doctorants. Recourant au départ à des moyens classiques, cet inventaire s’est  entièrement  adapté à l’outil informatique et aux techniques modernes  avec  l’utilisation  du « Global Positioning System (GPS) ». Un projet financé par la Communauté Européenne, Carte informatisée du Patrimoine communément désigné par IPAMED , a permis, à la fin des années 90 et, au début des années 2000, de former  les intervenants dans  ce domaine modifiant  radicalement  des méthodes d’inventaire devenues obsolètes  devant les menaces encourues par le Patrimoine  dues à l’homme  et à la nature mais surtout  aux grands projets d’infrastructures  que connait le pays :  routes, autoroutes, labours profonds des terres agricoles à l’aide d’engins , urbanisme grandissant.

 

Enfin , c’est dans  le cadre de cet inventaire  qu’a été réalisé et publié  par des chercheurs  tunisiens avec d’autres de France et des Etats-Unis d’Amérique  l’Atlas préhistorique de la Tunisie, la Carte des Sites Archéologiques et des monuments Historiques (plusieurs fascicules publiés, d’autres mis en ligne), le Corpus des mosaïques de Tunisie ol’inventaire des églises chrétiennes de Tunisie.

Les archives (Division de la programmation de la coopération de la publication  et de la formation) :

Depuis le   XIX ème siècle, se sont accumulées  d’importantes archives  relatives  aux fouilles, restaurations, rapports de prospections, de découvertes fortuites, de photographies, plans, relevés ou de simples dessins. Elles  sont  souvent  d’un grand intérêt scientifique. L’INP  en est le dépositaire  et le gestionnaire.

 

Les bibliothèques (Division de la programmation de la coopération de la publication  et de la formation) :

Les  bibliothèques , éléments de base pour la recherche  :   la bibliothèque  centrale au siège de l’INP , de loin la plus importante , celles de Carthage et du musée Bardo    sont les  seules du pays  à être spécialisées dans le domaine patrimonial  à cause des   fonds , anciens ou nouveaux, qu’elles mettent à la disposition  des chercheurs en général ainsi qu’à celle des  étudiants.

 

Les  photothèques (Tunis et Musée de Carthage) sont  riches de  plusieurs milliers de clichés, ou  de photographies  de sites  de monuments, d’objets archéologiques  et de diverses campagnes de fouilles et de restauration.

4. Les différents corps d’intervention.

La diversité de  ces  activités  fait que  la prise en charge  et le suivi  sont  assumées par plusieurs corps : des chercheurs sur le patrimoine culturel, des architectes, des  conservateurs , des techniciens , des ouvriers spécialisés ou non, des cadres administratifs et financiers… chacun de ces corps intervient dans son domaine mais  en réalité ils se complètent tous  sans, toutefois une clarté dans la limite des missions dévolues à chaque intervenant ni  une  coordination efficace.

 

Les chercheurs :

Ils représentent  le corps le plus ancien  de l’Institut National du Patrimoine. Les quatre grades qui  existent se présentent comme suit :

 

- Attaché de recherches : recrutement sur concours externe (Thèse en cours d’achèvement)

-  Chargé de recherches : thèse soutenue

-   Maître de recherches : habilitation universitaire soutenue.

-   Directeur de recherches : passage de grade sur dossier.

 

En plus de  plusieurs  tâches administratives , des  inventaires,  des rapports d’inspection,  des constats ou des  expertises  , les chercheurs archéologues, mettent  sur pied , parfois en collaboration avec des universités  nationales,  leurs propres programmes de fouilles qui ont permis de faire connaître l’histoire de plusieurs sites, grâce aux nombreuses publications sous forme d’ouvrages ou d’articles . Cette activité de fouilles archéologiques    s’est  encore développée   dans le cadre de la coopération bilatérale avec  de nombreuses institutions étrangères dont on cite : (La France  (Mactaris/Makthar, Ammaedara/Haidra, Neapolis,Pupput/Hammamet, Horrea Caelia/Hergla,     Bararus/Rougga, Bulla-Regia, Dougga, Acholla/ Botria, Utique, Carthage, Thignica/ Ain Tounga, Sabra Mansouria…), l’Italie (Carthage, Uchi Maius, Althiburos / Medeina, Neaopolis, Zama, Uthina/Oudhna…), l’Allemagne (Chimtou, Carthage), le Danemark (Région de Zaghouan), Grande Bretagne (Utique, Carthage…), Etats Unis d’Amérique (Carthage,  Lepti minus /Lemta, Meninx/El Kantara…) Espagne( Althiburos / Medeina), le Canada (Lepti minus /Lemta,Carthage…).

Les résultats de ces fouilles sont systématiquement mis à la disposition du monde scientifique  sous forme d’articles publiés dans des revues spécialisées nationales éditées par l’INP (AFRICA, REPPAL,Arts et traditions populaires ,Bulletin du CEDAC de Carthage..), et d’autres internationales de renommée mondiale. Par ailleurs , l’état d’avancement ou l’aboutissement  de  chaque projet  de recherches  font l’objet de la publication d’un ouvrage généralement édité par les institutions partenaires de l’INP  avec d’importantes contributions de ses chercheurs : Collections de l’Ecole Française de Rome , d’Ausonius de Bordeaux, Universités de Sassari  et de Cagliari en Sardaigne, Centre Camille Jullian d’Aix en Provence , Centre  National de Recherches Scientifiques (CNRS), Le Michigan , l’Institut Catalan d’Archéologie Classique ….

Les Architectes (Division de la Sauvegarde des Monuments et des Sites) :

Le corps des architectes,   qui s’est enrichi d’un grand  nombre depuis le milieu des années 90,  a été d’un apport certain dans la mise en place d’un vaste programme de  restaurations et de mise en valeur  des monuments  et sites du pays  toutes périodes confondues ; ce qui  a permis  de sauvegarder des  témoignages matériels tout en le valorisant et le rendant  accessible  au grand public national ou international. Par ailleurs, les différentes  opérations   ont été  réalisées  en étroite collaboration avec  les chercheurs qui, de par leur formation, connaissent le mieux l’histoire du monument. Un autre corps a également vu le jour, celui   des techniciens (ingénieurs  , topographes et  dans une moindre mesure , des dessinateurs).

 

Ces interventions ont concerné des sites et  monuments majeurs dans différentes régions du pays dont les principaux sont ceux de Carthage-Dougga-Thuburbo Majus-Zaghouan-Utique-  Haidra-Cillium (Kasserine)-Sbeïtla-Makthar-Musti(le Krib)-Althiburos (El Mdeina)-Chimtou- Bulla Régia-Pheradi Majus (Sidi Khelifa)-Uthina(Oudhna)- Ghar El Melh-Nabeul-Kerkouane-El Djem-Les médinas  de Tunis , Sousse , Kairouan- Testour. Les Ribats  et enceintes de Sfax-Mahdia- Monastir- Bizerte – Gafsa- Le Kef , Chikly…

Sur certains de ces sites, les plus connus et les  plus emblématiques  du patrimoine national, des structures d’accueil furent aménagées (commodités, aires de repos, présentation du site, salles de vente  d’objets dérivés du patrimoine, guides, éclairage artistique de monuments…) : Kairouan- Sbeïtla-Carthage-El Djem…

Il est notable que la plupart de ces réalisations, du moins celles  des vingt dernières années , n’ont pu aboutir ou, du moins, voir le jour, sans l’apport financier et technique, parfois très important, de l’ Agence de mise en valeur du patrimoine et de promotion culturelle (ex. Agence  Nationale de Mise en Valeur et d’Exploitation du Patrimoine Archéologique et Historique) qui, malheureusement  et, à cause de la chute  vertigineuse des visites touristiques de ces dernières années, n’a plus les moyens  financiers nécessaires  pour  poursuivre  sa contribution comme auparavant.

A cet aspect  de préservation et de restauration du patrimoine, ce même corps des architectes  et  celui des  techniciens,  intervient dans  la délimitation  des sites archéologiques (urbains et ruraux)  ainsi que dans leur insertion dans les plans d’aménagement  en étroite collaboration avec les chercheurs.

Le haut niveau et l’expérience  de ce corps dans tous ces   domaines techniques  en rapport avec le patrimoine,  en a fait sa renommée  et  une  référence au niveau international  à telle enseigne que  des équipes  de spécialistes se  succèdent  depuis les années 8O  dans les pays du Golfe  comme  le royaume de Bahreïn ou  le sultanat d’Oman (restauration de monuments historiques).

Les Conservateurs du patrimoine

Outre les    chercheurs , architectes  et  techniciens, le  personnel de  l’Institut National du Patrimoine  s’est enrichi   du  corps des  conservateurs du patrimoine  avec des profils académiques très diversifiés,  dont  la  majorité  est    diplômée de « l’Institut  Supérieur des  Métiers du Patrimoine ». Quelques dizaines  avant 2011 ,  leur nombre dépasse actuellement les 300 et sont affectés  à des tâches  multiples : administratives , financières mais surtout  à celles  qui sont  en rapport avec le patrimoine : sites archéologiques,  musées, projet de la Carte  Nationale des Sites Archéologiques et des Monuments Historiques et Archéologiques, fouilles de sauvetage et  de découvertes fortuites, inventaire des réserves archéologiques et des musées (sous la responsabilité des chercheurs). Ils sont, en même temps,  les représentants de l’Institut National du Patrimoine  auprès des autorités régionales et locales  pour ceux qui sont affectés  dans les divers gouvernorats du pays.

 

5. Le système d’organisation et de fonctionnement des structures de l’INP

Dans son état actuel  le système d’organisation de l’INP    porte au sommet de la pyramide le Conseil de l’Institut présidé par le Directeur Général. Sa fonction et ses prérogatives dont définis par l’article 5 du décret n° 93-1609 du 26 juillet 1993. Plusieurs directions sont chargées d’appliquer les décisions prises. Certaines parmi  celles-ci se retrouvent  responsables  de missions qui n’ont aucun lien entre elles , c’est l’exemple de la Direction de la programmation , de la coopération et de la publication , qui ne s’occupe en réalité  que  des deux dernières activités, la première étant mal définie  et serait plutôt du ressort du Conseil de l’Institut après proposition des différentes autres directions d’où dépendent des sous directions ainsi que des services. Ceux-ci sont sensés coordonner les projets  de fouilles  ou de préservation des sites et monuments  proposés par les chercheurs  et  architectes  afin d’être examinés en amont. Ce qui n’est pas le cas : ces projets sont proposés individuellement, sans aucune concertation préalable.

D’un autre côté  et,  selon  cette même organisation, l’inventaire  (surtout celui  des objets) est  pris en charge par deux directions différentes  (Division de l’inventaire Général et de la recherche et celle du développement muséographique)  sans  aucune clarté dans la limite des attributions de chacune d’elles. Le chevauchement   est réel  et s’explique en grande partie par  la confusion  qui existe  entre objets exposés au public et ceux qui sont entreposés dans les dépôts et réserves des sites qui  ont parfois leur propre musée : Sousse, Sbeïtla, Haïdra, El Djem, Carthage, Monastir…

Dans  un tout autre domaine, des centres, comme ceux des Sciences et techniques du Patrimoine ou de la calligraphie dépendent directement de la Direction générale  au même titre que le secrétariat  général  ou les  autres divisions, ce qui ne trouve pas de justificatifs.

La forte centralisation des pouvoirs par le Directeur Général qu’il détient, d’ailleurs, de l’application des textes règlementaires du statut de l’INP, a fait des représentations régionales des structures sans marge de manœuvre de gestion les condamnant à demander à chaque fois, l’aval de la Direction Générale pour des opérations de gestion courante, ce qui réduit largement le rôle de l’inspecteur régional dans l’application de ses attributions de coordination, d’animation et de contrôle des activités de l’INP à l’échelle des  régions.

Le découpage géographique des régions, dans sa forme actuelle n’est pas de nature, non plus, à faciliter à l’inspecteur régional, l’exercice de ses fonctions de premier responsable vu l’ampleur des sites à couvrir et des travaux à accomplir : la révision de cette répartition est à reconsidérer pour plus d’efficacité …

6. Les atouts de l’INP et ses potentialités de développement.

La richesse et la diversité du patrimoine culturel tunisien et les importantes réalisations scientifiques et techniques qui ont été accomplies par plusieurs générations de scientifiques tunisiens et, qui se poursuivent encore, ont donné à l’INP une renommée qui a largement dépassé les frontières nationales pour devenir une référence à l’échelle internationale  que ce soit pour la recherche scientifique ou  dans le domaine de la préservation du patrimoine. L’expérience de ses chercheurs formés dans les universités tunisiennes et surtout européennes (France et Italie), celles de ses architectes, ses techniciens et de ses cadres administratifs,  fait que cette institution possède des atouts majeurs afin d’accomplir ses différentes missions de manière efficace. Il est, par ailleurs,  important d’insister sur le fait  que l’apport des conservateurs du patrimoine ne peut être qu’un facteur de développement dans la mesure ou un grand nombre d’entre eux ont acquis une formation  académique mais également et surtout une expérience pratique au sein de l’INP qui est loin d’être  négligeable : dans le domaine des fouilles, de l’inventaire , la prospection  ou  dans les musées… Certains parmi eux ont suivi des stages de formation dans divers domaines (restauration des mosaïques, sculpture, restauration…) au sein d’institutions  européennes  dans le cadre de la coopération bilatérale (France, Italie ou Allemagne).

 

7. L’INP face à ses problématiques.

Ce sont  ces données  qui  font de l’INP de par son statut  juridique et ses diverses activités scientifiques ou  administratives,  dont on a passé en revue quelques-unes, l’une des  institutions  phares  du pays   dans  le domaine  de la culture en général et celui de la préservation et de la diffusion de tout ce qui est lié,  de près ou de loin,  avec le patrimoine  national . Ce sont ses prérogatives  officielles  et  les actions  de son personnel  (cadres administratifs, ouvriers, chercheurs, architectes, techniciens  et conservateurs du patrimoine)  qui  ont contribué  à  en faire, non seulement un acteur majeur dans le développement du pays en général mais, également,  pour  la   renommée dont  jouit l’INP   à l’échelle mondiale dans la recherche  scientifique et son  souci permanent de sauvegarde du  patrimoine national matériel et immatériel.

Cependant,   malgré l’effort considérable  et les réalisations    dans  ce domaine de la recherche , de l’inventaire et de la conservation de ce patrimoine, l’Institut National du Patrimoine se trouve confronté à  de nouvelles  réalités, certaines  lui sont propres, d’autres,   dues à  des défis externes  .

a) Les causes internes :

- Un organigramme qui ne répond pas toujours  à la réalité du secteur patrimonial  et  ne  correspond  plus   aux  multiples changements  subis,  de fait, par l’institution dans ses  charges  et ses tâches de plus en plus lourdes,  d’année en année.  Actuellement des départements (sous directions) et sections (services) sont dirigés par  des chercheurs, architectes ou cadres administratifs qui  occupent des postes qui n’ont  aucun  lien avec  la fonction  réelle  confiée. (Exemple : un architecte  occupe (théoriquement) le poste de chef de département au sein de la Division du Développement Muséographique  sans exercer  la fonction  tout en ayant d’autres tâches   en rapport avec sa spécialité).

 

- Un nombre  sans cesse croissant de son personnel depuis 2011 avec  la titularisation de centaines  d’ ouvriers  et le recrutement  de plus de 300 conservateurs du patrimoine dont,  ni le lieu d’affection, ni  la formation  n’ont été réfléchis  ou programmés   selon les besoins réels  du patrimoine.

- le statut du personnel ne s’est pas adapté  aux différentes activités quotidiennes : aucune distinction  claire  pour le cadre ouvrier : simple manœuvre, techniciens (électriciens, plombier dessinateurs…), gardiens..

- Un blocage sensible au niveau de la promotion professionnelle de certaines catégories  de fonctionnaires essentiellement ceux qui dépendent du secrétariat général (juridique, financier, service du personnel, service des équipements…)

-  Le centre des sciences et techniques du patrimoine ne fonctionne  quasiment pas.

- Le laboratoire national de la conservation et de la restauration des manuscrits fonctionne au ralenti et ne répond  pas aux conditions minimales  nécessaires  aux interventions,  souvent délicates, sur des objets archéologiques  et d’autres en rapport avec les arts et traditions populaires.

- Une décentralisation inadaptée malgré  l’existence de 6 inspections régionales du patrimoine (Nord-Est, Sahel, Nord-Ouest. Centre Ouest, Sahel Sud et  Sud-Ouest   ) qui n’ont,  d’abord,  que  peu   de moyens  humains (chercheurs, architectes ou techniciens) et  insuffisamment de moyens matériels à leur disposition et  doivent souvent   passer par  l’administration centrale  de Tunis  pour certaines décisions.

-Le code du patrimoine promulgué en 1994 s’est avéré  parfois inefficace  devant les menaces  encourues sur les vestiges archéologiques (monuments ou sites) et les dépassements  ou le non respect  des lois,  constatées  dans  plusieurs régions du pays. La révision de ce code a été entamée en 2010 par une commission composée de représentants de plusieurs Ministères concernés directement ou indirectement (culture- tourisme- justice-intérieur- domaine de l’Etat- équipement…) mais seul le volet pénal a été adopté.

Les stratégies d’intervention dans le domaine de la recherche ou celui de la préservation du patrimoine ne sont pas  clairement  définies, ni à l’échelle nationale ni régionale.

Lourdeur  administrative dans  la gestion ainsi que les dépenses  des crédits alloués aux différents projets avec comme  conséquence, une  non réalisation ou un retard important  dans  leur  finalisation.

Affectation de chercheurs nouvellement recrutés  et sans encadrement  ni  tâches précises   sur des sites ou des régions ne possédant aucune infrastructure  administrative.

- Déséquilibre manifeste des moyens  entre  les représentations régionales : Le Sahel en général , Kairouan ou Sfax sont beaucoup  mieux  pourvus en hommes et en  moyens matériels que  d’autres régions où la densité des sites et monuments est spectaculaire comme le gouvernorat du Nord-Ouest ( Siliana-Beja et le Kef) ou la région de Kasserine-Sidi Bouzid.

- Peu d’informations  vers l’extérieur sur les  différentes activités de l’INP (exposition, conférences …). Le site WEB est rarement mis à jour  faute de communication  de données  au service  spécialisé  qui en a la charge.

- Peu de publications  scientifiques, ouvrages ou revues à cause de la faiblesse  des crédits alloués d’une part et, en l’absence d’un véritable service d’édition et d’une stratégie claire de publications.

- Les bibliothèques : ni les locaux (surtout à Tunis) , ni les conditions de conservation ou de gestion  des milliers d’ouvrages , ni  même les  acquisitions et les échanges avec les institutions  scientifiques nationales ou étrangères  ne  peuvent être considérés comme  sérieux  et  ne répondent pas aux normes classiques  … Un  fichier  numérisé a bien commencé à être mis  en place en 2009-2010, mais l’opération  n’a jamais été  poursuivie.

- Les photothèques ne répondent plus  non plus aux normes de conservations  et de gestion. La numérisation n’a concerné qu’une partie des clichés (diapositives) et photographies  conservés au musée  de  Carthage.   Leur gestion  est confiée  à des non spécialistes et dépend de  divisions différentes.

b) Les causes externes

- Création d’une structure chargée du Patrimoine  au sein du Ministère des affaires cultures  dont les prérogatives se confondent souvent avec celles de l’INP.

-la prise de conscience du tunisien de l’importance de son patrimoine et le désir de le sauvegarder, de le valoriser, de le rendre attractif  et, éventuellement,  bénéficier  de manière directe ou  indirecte  de ses retombées financières. Les dimensions économiques du patrimoine   ont bien démontré leur preuve sur certains sites ou musées  nationaux.

 

- La pression   de plus en plus croissante, des comités régionaux de la culture,  des autorités régionales (gouvernorats), locales (délégations et municipalités), de la société civile ou des associations de sauvegarde du patrimoine  ou des Médinas (ASM) avec des demandes, souvent pressantes, d’interventions  sur  des sites  ou  des monuments. Les rapports entre l’INP et ceux qui peuvent être des vis-à-vis et des partenaires sont ambigus, pour ne pas dire conflictuels,  en l’absence d’une stratégie et d’un programme  de coopération.

8. Quelles orientations stratégiques d’amélioration du fonctionnement des structures de l’INP et d’accomplissement de sa mission de protection de valorisation du patrimoine culturel National

 

Devant cette situation  et,  afin de donner  une  nouvelle impulsion  à  cette institution pour qu’elle  puisse  accomplir ses différentes missions dans des conditions  qui   lui permettraient  d’évoluer et de s’adapter aux nouvelles réalités culturelles , économiques  et sociales   du pays et de s’ouvrir  sur le  monde extérieur  tout en conservant  les prérogatives  qui sont à l’origine de sa création,  le moment est sans doute venu  de  revoir le système organisationnel  actuel dans la perspective de le faire évoluer vers des objectifs scientifiques, techniques et de gestion plus valorisants du patrimoine national et plus mobilisateur de son personnel, assurant à l’INP son rayonnement durable tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle internationale.

 

Il s’agira  de mettre en place  un nouveau  statut ou, au moins,  modifier l’actuel   en  l’organisant  sur le plan  juridique et institutionnel  qui prendra en compte:

- la situation du personnel et essentiellement les corps  qui  ne se retrouvent pas  dans l’organisation actuelle : conservateurs, techniciens, certaines catégories d’ouvriers, les cadres…

- La formation et la mise à niveau  d’une certaine catégorie de  personnel de l’INP parmi les techniciens et les ouvriers avec des perspectives  de promotion.

- Le statut du personnel  actuellement en vigueur est trop complexe et ne prend  pas en considération  les différents profils  exerçant au sein de l’institution : ainsi  les architectes,  malgré le fait  qu’ils dépendent administrativement le l’INP,   sont  toujours alignés  sur le   statut du corps des architectes en général alors que leurs tâches  dans le domaine patrimonial sont bien spécifiques  exigeant, de fait,   le minimum de  connaissances historiques et archéologiques (dossiers techniques, projets de restauration , de mise en valeur  …).

- Le même constat  s’applique au personnel ouvrier. Son statut actuel ne fait aucune distinction entre le simple manœuvre ou terrassier, le gardien de site , de monuments ou de musées , le plombier, l’électricien, le  menuisier, le portier, l’agent d’accueil ou de bibliothèques  et même  les techniciens  en informatique … Il est important de noter que certains agents de bureau ou de secrétaires , parfois de direction, font partie de ce même statut malgré   la disparité qui existe au niveau  de leur scolarité : de l’école primaire  à l’université. Ce même statut s’applique en même temps aux agents  recrutés   sur le titre II   dont le nombre atteint actuellement les 300. On leur fait  en réalité appel   pour une durée bien déterminée sur des projets  précis  sans aucun engagement  de la part de l’administration  pour une éventuelle  régularisation de  leur  situation professionnelle. Ils constituent une véritable pression  sur  l’institution. Leurs profils sont également diversifiés : gardiens, secrétaires, techniciens, femmes de ménage et même des  diplômés de l’université  exerçant  comme conservateurs du patrimoine (fouilles, carte archéologique…). Les contrats par objectifs  n’existent  pas à l’INP.

- la  clarification  de la tâche  du  corps des chercheurs, architectes et conservateurs.

- l’obligation  des chercheurs  de publier  les résultats  de leurs travaux (fouilles, sondages, inventaire, synthèses…) dans des délais  précis.

-  la mise  en ligne  les travaux de recherches  effectués par l’INP.

- La création de laboratoires et d’unités de recherches  à l’exemple  de ceux qui existent dans les universités. Ce moyen permettrait   d’associer les différentes catégories de chercheurs à  des étudiants sur des périodes, des thèmes ou des régions bien  déterminés.

-  la situation actuelle des représentations régionales en les équilibrant  territorialement  et  mettant  à leur disposition  les moyens  juridiques et  matériels  nécessaires à  une véritable décentralisation. Chaque circonscription archéologique doit disposer de sa propre autonomie financière  selon un programme bien défini : budget de fonctionnement, projets de fouilles, de restauration  et imprévus, comme les fouilles de sauvetage.

- L’Instauration de stratégies, de plans d’intervention  ainsi que des objectifs à atteindre  en les  situant  dans le temps : domaines des fouilles  et de  la restauration  et mise en valeur des sites et monuments

- La création d’ un comité d’évaluation  des projets  de recherches  et de restauration : leur faisabilité , leur durée et leur coût selon  les  moyens existants (matériels et humains)  évitant,  ainsi,   leur l’arrêt avant d’avoir atteint l’objectif  attendu à cause du manque  de ces  mêmes moyens.

- La Mise en place  d’un service chargé  des fouilles préventives  de plus en plus  fréquentes   sur tout le territoire national. Ces interventions d’urgence existent   de fait  mais actuellement sans  aucune base juridique.

- La réglementation du Partenariat  avec le   privé  (mécénat).

- Décharger  l’INP de certaines tâches qui  incombent à l’AMVPPC comme la mise en valeur, l’animation sur les sites et musées, la promotion du patrimoine.

- La révision –éventuellement – du lien de rattachement  de  certains  centres au sein de l’INP (calligraphie, manuscrits…)

- La réflexion  à une autonomie de gestion  totale ou partielle des grands musées nationaux.

- Séparer la  gestion  des petits  musées qui se trouvent  en rapport direct avec certains sites ou monuments : Sbeïtla-Makthar-Haidra-Monastir-Utique-Kerkouane…

- L’Instauration  d’une cellule  ou d’un comité  qui se chargera de coordonner les  activités   complémentaires  entre l’INP et L’ANEP.

- L’obligation de réunir périodiquement le conseil de l’INP  en  le révisant  dans la  perspective de renforcer  ses prérogatives  ainsi  que  ses décisions tout en  le rendant plus représentatif   des différents corps appartenant  à l’institution.

- La Redéfinition du rôle de ce  conseil suite  à la création du conseil scientifique.

- La Dotation du système organisationnel des instruments et moyens logistiques de gestion qui assurent le fonctionnement dynamique des structures centrales ainsi que des structures régionales selon un dispositif organisationnel ouvert à la communication entre les différents corps et au partage de leurs savoirs et de leurs savoir-faire dans le cadre d’une stratégie quinquennale (par exemple) de développement des activités de l’INP et d’une gouvernance partagée où le centre et la périphérie interagissent selon un processus décisionnel dûment concerté et un système d’informations fiable et solidement verrouillé.

 


 

Pour un système de gouvernance centré sur la capitalisation des acquis, la modernisation des systèmes de gestion et de partage des responsabilités dans la réalisation des objectifs de l’INP

 

Tout plan de développement organisationnel devrait reposer sur des fondements conceptuels pratiques dégagés de la réalité du fonctionnement des structures de l’institution concernée et des problématiques dégagées des diverses évaluations diagnostiques, auxquelles elle a été soumise et des constats observés dans les comportements de gestion technique et administrative des différents organes du dispositif organisationnel en place.

Tel fut le cas de l’approche mise en œuvre pour l’analyse du système organisationnel de l’INP et dont les résultats ont été synthétisés dans ce qui a précédé et desquels nous dégageons les règles et principes qui présideront à la réflexion sur les orientations à envisager pour l’implantation d’un système d’organisation des activités rénové et susceptible de le hisser à un niveau de fonctionnement conforme aux règles et pratiques de la bonne gouvernance.

L’instauration d’un système de gouvernance au sein de l’INP sera basée sur une vision claire des missions qui lui sont conférées par la loi, dirigées, administrées et contrôlées selon des dispositifs organisationnels de façon transparente et efficiente impliquant tous les acteurs du système et respectueuses de leurs attentes et mettant en œuvre des règles d’imputabilité et de gestion en conformité avec les normes de performances en vigueur dont principalement la norme ISO26000 qui stipule que « la gouvernance de l’organisation est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs . La gouvernance de l’organisation peut comprendre à la fois des mécanismes formels reposant sur des processus et des structures définis et, des mécanismes informels, émergeant en fonction des valeurs et de la culture de l’organisation souvent sous l’influence des personnes qui dirigent l’organisation (dirigeant de l’organisation, membres du conseil tutelle [dans le cas de l’entreprise publique], mandataires sociaux…) détenant le pouvoir et ayant la responsabilité d’atteindre les objectifs de l’organisation. »

D’autres parties prenantes incluant les employés, les fournisseurs, les clients, les corporations professionnelles, la Société Civile, les partenaires du domaine…influent également sur le système de gouvernance à mettre en œuvre.

Du point de vue organisation institutionnelle, on rencontre, aujourd’hui, deux systèmes de gouvernance de l’institution considérée :

Le système moniste où le pouvoir décisionnel est partagé entre le conseil d’administration (conseil d’établissement) et directions générales conformément aux dispositions statutaires de l’organisme et où le Président du conseil est lui même le Directeur général dans un système de gouvernance cumulatif. Dans un système de gouvernance dissociatif, les responsabilités sont partagées entre le Président du conseil et le Directeur général, habituellement le premier veille sur la définition et l’application des orientations stratégiques de l’organisation et le second gère les activités de l’institution et veille sur le bon fonctionnement de ses structures dans les limites des pouvoirs qui lui sont accordés par le conseil.

Le système dualiste où la fonction exécutive et directoriale est du ressort d’un directoire et le suivi et le contrôle sont du ressort d’un conseil de surveillance.

L’instauration d’un système de gouvernance ouvert sur son environnement interne et externe dans le cadre d’une stratégie de communication favorisant la bonne circulation de l’information entre tous les corps et toutes les structures concernées et, par la même, l’émergence de valeurs de probité et d’excellence au sein de l’institution.

Ainsi la gouvernance telle que décrite, ci-haut, exige concertation, coopération dans l’ordre et la discipline faisant de la solidarité professionnelle entre toutes les parties concernées autour des objectifs de l’organisation la force du succès.

La gouvernance se présente, donc, comme une culture que se partagent tous les partenaires, comme une charte d’engagement durable de tous et de chacun dans l’édification d’une organisation pérenne et sécurisante pour ses employés d’aujourd’hui et préparant la place pour les générations futures.

Certes dans la pratique, les déformations des attitudes héritées du passé aussi bien des dirigeants que des employés et des tuteurs publics, ne sont pas de nature à favoriser le changement et le passage vers cette forme de gouvernance, mais l’évolution des technologies de l’organisation et de la gestion, base fondamentale de la bonne gouvernance, nous oblige à nous y adapter et à persévérer dans l’élan du changement pour un mieux faire et un mieux-être.

Pour la restructuration de l’INP, nous puiserons dans ces principes les démarches et les méthodes qui conviennent pour faire évoluer le système organisationnel de l’INP vers la réalisation de la mission qui lui est dévolue avec le maximum d’efficacité, de rentabilité et de performances par une meilleure capitalisation de ses acquis, un redressement de ses dysfonctionnement et un partage équitable des responsabilités pour la réalisation des objectifs poursuivis par l’institution.

Quelles orientations stratégiques pour l’élaboration d’un plan de développement organisationnel de l’INP envisager ?

Bien que les spécifications des Termes de référence (TDR) nous éloignent quelque peu des préconisations ci-dessus exposées et relatives à l’instauration de système de gouvernance dans les institutions publiques et dont, d’ailleurs, certaines ont fait l’objet d’instructions gouvernementales incitatives à l’implantation progressive de systèmes organisationnels respectueux des règles et des pratiques de la bonne gouvernance, nous étendrons notre réflexion au-delà de la simple approche mécaniste de confection d’un organigramme aménagé respectueux du déjà acquis et consacré pour proposer des orientations conduisant à des innovations organisationnelles avec les systèmes standards.

1-La bonne gouvernance de l’INP passe fondamentalement par la considération de la forme juridique de son statut actuel d’Etablissement Public Administratif (EPA) vers le statut d’Etablissement Public Non Administratif (EPNA) valorisant de son activité spécifique scientifique et technique et accordant à ses structures dirigeantes centrales et périphériques la marge de manœuvre nécessaire pour exercer pleinement leurs responsabilités.

2-L’étendue géographique de la mission de l’INP impose une répartition intelligente des responsabilités et un découpage structurel maitrisable des programmes de recherche de restauration et de conservation du patrimoine culturel à travers l’ensemble du pays et gérables dans des conditions d’efficacité satisfaisantes.

3-A l’échelle centrale, les structures à mettre en place auront à assurer le rôle stratégique de choix et de planification des objectifs ainsi que celui de la coordination entre tous les acteurs du système organisationnel à mettre en place et ceux du suivi, du contrôle des activités et d’évaluation des programmes de l’institution bien sûr en se dotant des moyens et instruments logistiques et de gestion nécessaires à la mise en œuvre de ce dispositif

4-Tout système de gouvernance à l’échelle centrale, comme dans le cas de l’INP, devrait entrainer la mise en place de système de gouvernance régionale et, si nécessaire, locale fonctionnant d’une manière autonome, autonomie d’action et de gestion, dans les limites des pouvoirs qui sont conférés aux structures concernées par le pouvoir central, voire même institutionnellement consacrée par les statuts de l’établissement.

La gouvernance régionale des activités de l’INP sera assurée dans le cadre d’un nouveau découpage géographique sous forme de district regroupant des gouvernorats limitrophes et couvrant des antennes dans chaque gouvernorat.

Ces districts seront nantis de statuts propres dirigés par des commissaires régionaux ou des conservateurs ou des délégués régionaux… et soutenus par des conseils régionaux du patrimoine  qui arrêteront les objectifs et programmes d’action régionaux en concordance avec les orientations stratégiques nationales définies au niveau central.

Le corps des inspecteurs sera maintenu et relèvera de l’autorité du responsable régional pour exercer les fonctions réelles d’inspecteur contrôleur, évaluateur et  accompagnateur des nouvelles antennes administratives et techniques telle que le déterminera la carte de répartition des différentes richesses patrimoniales de chaque région.

Les régionaux seront donc engagés sur des objectifs précis arrêtés de concert avec les centraux et dotés des moyens humains, matériels, techniques, administratifs et financiers nécessaires à la réalisation des objectifs dont ils ont la charge avec les pouvoirs de décision que leur confèrera leur statut.

 

5- Les systèmes de gouvernance qui seront instaurés pour un fonctionnement décentralisé des activités de l’INP seront appuyés par une logistique organisationnelle et de gestion qui soutiendra la mise en œuvre du dispositif organisationnel convenu et constitué de :

Fiches activités et de fonctions délimitant les attributions et les tâches de chacun et précisant les normes de performances, les facteurs de réussite, les limites de responsabilités et les pouvoirs de décision

Manuels de procédures de gestion des activités de l’INP facilitateurs de bon accomplissement des tâches

Supports de circulation de l’information facilitateurs des prises de décision aux différents niveaux d’intervention

Tableaux de bord de suivi des réalisations des objectifs des différentes structures de décision

Référentiels de normalisation des activités…

 

6-La gestion et l’organisation des ressources humaines est également un facteur essentiel  dans la réussite des systèmes de gouvernance installés. Les modes de recrutement, les modalités d’affectation à des postes déterminés, l’administration du personnel et la gestion des carrières, le développement des relations de travail et la gestion sociale, la formation et le développement des compétences et des qualifications…autant de facteurs qui contribuent à la réalisation des objectifs poursuivis.

 

7-La mise en place d’un système fiable de contrôle et d’évaluation des performances constitue la garantie essentielle d’une gouvernance en continuelle amélioration.

 

Telles sont les principales orientations de caractère organisationnel susceptibles de dynamiser le fonctionnement des structures de l’INP que les experts intervenants se déploieront à développer tout au long de la 2ème phase de l’étude.

 

 

 

 



[1] "Carthage must be saved » UNESCO-1973

Mise à jour le Mardi, 23 Mai 2017 13:29